目前，很多制藥企業(yè)都開始謀劃下一年度怎么運作營銷。我們說過，全國大約4700多家制藥企業(yè)，大約600多家制藥企業(yè)有自營隊伍，而4000多家制藥企業(yè)基本是多年采取代理模式，是沒有控銷隊伍的。有自營隊伍的制藥企業(yè)都面臨營銷轉型的困局。

那么，沒有自營隊伍的制藥企業(yè)，營銷怎么轉型？這就要分為兩類企業(yè)！

一類是觀望等死型制藥企業(yè)。很多制藥企業(yè)由于一致性評價等相關政策，未來產(chǎn)品數(shù)量會急劇萎縮，很多制藥企業(yè)老板萌生逐步退出的念頭，現(xiàn)在是能干一天是一天，沒有未來發(fā)展的意圖，等到實在干不了了就關門大吉。

另一類制藥企業(yè)，老板和決策層希望企業(yè)越做越大，未來成為醫(yī)藥行業(yè)知名的大型企業(yè)或者特色發(fā)展企業(yè)。這類企業(yè)需要借助這次政策變革對自已的經(jīng)營體系和營銷體系進行變革，逐步構建專業(yè)營銷的結構，擺脫代金銷售的慣性營銷思維，構建新的營銷格局。

筆者第三方醫(yī)藥服務平臺麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為，以代理模式為主的第二類制藥企業(yè)營銷轉型需要考慮以下建議：

①對營銷體系進行變革，以應對未來的行業(yè)巨變。

②加強和區(qū)域內(nèi)第三方服務組織的合作，通過合作方式構建新的營銷態(tài)勢。

③細分產(chǎn)品線，大框架劃分OTC、醫(yī)院和基層，分別采取不同的營銷模式。

④重構渠道框架，變被動為主動，以合適的模式、較小的運營成本切入市場。

⑤慎重使用控銷模式。

⑥構建全國戰(zhàn)略合作平臺，形成新的營銷布局。

上述六個方面可能還不全面，但基本可以幫助代理模式為主的制藥企業(yè)形成新的、較好的營銷格局。這個營銷格局需要長時間、耐心的構建，不能一蹴而就。

代理模式為主的制藥企業(yè)轉型要對營銷體系進行變革，以應對未來的行業(yè)巨變。以代理模式為主的制藥企業(yè)，原來的營銷體系都很簡單：招商體系為主，市場、物流或者銷售管理為輔。因為原有的代理模式下，有招商體系就可以了，其余的完全依靠代理商業(yè)運作，自身幾乎沒有營銷功能。

新的征程形勢下，這種有些簡易的營銷體系不再適用了，需要根據(jù)市場和政策形勢進行調(diào)整。

首先，要強化招商體系。原有的招商體系都非常簡單，對商業(yè)的管理和支持很弱。新形勢下，因為渠道結構將發(fā)生大的變化，大量原有的商業(yè)企業(yè)可能消失或者無力支撐新的營銷業(yè)績，所以招商體系必須從原來的運營模式向精細化招商管理轉型。

原來的招商基本上是一省或者一市一商業(yè)模式，下一步招商需要劃分醫(yī)院招商管理、OTC招商管理和基層招商管理三大塊業(yè)務，而這種模式劃分需要更細的市場管理功能。

未來的商業(yè)企業(yè)可能僅是一個橋梁，不再像以前一樣承擔全部功能。那么，一個地區(qū)可能有專門負責配送的配送商業(yè)，可能有專門負責市場的第三方服務企業(yè)，甚至可能有專門負責開發(fā)醫(yī)院的商業(yè)或者招標商業(yè)企業(yè)。所以，細化招商功能是代理模式為主的制藥企業(yè)前期非常重要的工作，細化招商就是要從市場層級和區(qū)段進行不同的商業(yè)模式匹配，以達到完成區(qū)域營銷的目標。

其次，未來單純的招商體系強化是不能做大企業(yè)的，還需要強化市場功能。很多以代理模式為主的制藥企業(yè)基本不重視市場部門，但是未來想做大產(chǎn)品、做大企業(yè)，就必須強化市場部門。

未來的市場部門需要對醫(yī)院、OTC和基層三個不同系統(tǒng)的產(chǎn)品進行詳盡的策劃，因為終端的合作企業(yè)可能無法完成市場策劃功能，這就要求制藥企業(yè)對重點產(chǎn)品提供完備的、可行的市場運作方案下面的合作企業(yè) (配送商業(yè)、第三方、其他合作企業(yè)）具體落地執(zhí)行就可以了。這樣有利于做大產(chǎn)品規(guī)模，更有利于市場健康有序的發(fā)展。

同時，市場部門需要對產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌進行詳盡的策劃并利用全部營銷資源進行傳播。未來醫(yī)藥市場的品牌功能和影響力會逐步放大，品牌競爭是最主要的競爭利器。

市場功能還包括政策研究、招標、競品研究、研發(fā)支持、臨床學術支持等，這些功能都需要通過強化市場部門來獲得。

對以代理模式為主的制藥企業(yè)來說，強化招商和市場基本就可以滿足未來醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的需要。當然，想逐步建立營銷隊伍的制藥企業(yè)可以通過先強化上述兩個方面逐步組建，畢竟有自營隊伍是未來做大做強企業(yè)的前置條件。

加強和區(qū)域內(nèi)第三方服務組織的合作，通過合作方式構建新的營銷態(tài)勢。未來的醫(yī)藥商業(yè)結構一定會向專業(yè)化方面發(fā)展，也就是說，不同的商業(yè)企業(yè)類型負責不同的業(yè)務模塊，基本上可以分為市場、銷售和配送三大塊業(yè)務。

對于市場層面的功能，新的政策形勢下會有大量的第三方服務組織出現(xiàn)，比如當前做大的最專業(yè)的第三方服務體系麥斯康萊。

第三方服務組織可能是純粹的第三方建立的，也可能是以前的商業(yè)企業(yè)轉型而成的，還可能是制藥企業(yè)和商業(yè)合作構建的。但是這些第三方服務企業(yè)優(yōu)劣差別較大，有的是商業(yè)企業(yè)轉型過來的，本身沒有專業(yè)能力，也沒有資源。這些轉型過來的第三方服務企業(yè)會有各種保證，其專業(yè)能力和市場資源整合能力是什么程度還不能說清，需要制藥企業(yè)自己鑒別。不管哪一種形式，都具有一定的承接醫(yī)藥行業(yè)變革后相關功能的能力。所以，選擇合適的第三方服務企業(yè)合作，將成為制藥企業(yè)營銷轉型的一個重要方面。

第三方服務企業(yè)可以在配送環(huán)節(jié)之外做很多市場功能，比如醫(yī)院維護、市場策劃、學術支持、基層醫(yī)療機構開發(fā)、醫(yī)院內(nèi)部管理支持等，這就可以保證制藥企業(yè)在代理模式下有一個體系承接更多的市場功能。如果制藥企業(yè)和這些第三方服務企業(yè)對接良好，就很容易把產(chǎn)品做起來。

本文作者：史立臣，第三方醫(yī)藥服務體系麥斯康萊（公眾號maxcolla）創(chuàng)始人。本文節(jié)選自史立臣新書《醫(yī)藥新營銷》，本書即將出版，敬請關注。轉載必須注明作者及出處。

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