任何一個成功的商業(yè)模式，一定是在產業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產物。這點，我們從格力的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價值在于“營”，重心是產品研發(fā)和品牌推廣；經銷商的核心價值在于“銷”重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。

現(xiàn)在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。

一、 組合式銷售公司

廠家與經銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運作困惑與難題。

一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司；

格力電器通過讓出公司的部分股權，廠商共建銷售公司使核心經銷商成為公司的主人，達到戰(zhàn)略合作伙伴關系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調數(shù)年來一直霸占著龍頭老大地位的有力保障。

在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經銷商王延安合作成立合資公司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。

西鳳酒和中信產業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿有限公司在陜西省內主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4S店，2012年在公司進貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。

合資公司將由西鳳酒總經理徐可強任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務總監(jiān)袁戌宇任財務總監(jiān)。

另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。

瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟涗N商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經銷商出，董事長由經銷商選舉產生，但總經理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權激勵，自然會提高積極性；二是經銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經銷商與片區(qū)經理之間的距離更近，經銷商之間的關系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經銷商股權模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。

二、 聯(lián)銷體模式

聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權，讓利的同時對經銷商嚴格控制。

娃哈哈聯(lián)銷體建設主要包括四個部分：

1、 實施保證金制度，經銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務者動態(tài)淘汰。

2、 著手實施區(qū)域銷售責任制，使經銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務范圍。嚴格劃分責任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。

3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經銷商、二批商和零售終端的利潤空間預期，同時實施利益的有序分配。

4、 建立專業(yè)的市場督導隊伍和督導制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

1994年，深受應收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，讓經銷商按照企業(yè)標準行事，只有雙贏經銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊，這必須先解決好經銷商的歸屬問題。不能僅僅把經銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機組成部分。

1996年始，娃哈哈第一次進行銷售網絡改造，即從國營批發(fā)渠道轉到獨具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，通過支付經銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強大的銷售網絡。

娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經銷商根據(jù)各自經銷額的大小先打一筆預付款給公司，然后每次提貨前，結清上一次的貨款。年終付給其高于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經銷商一定比例的獎勵，實現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經銷商全心全意地銷售娃哈哈產品。

聯(lián)銷體的成功構建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產生，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力，使得娃哈哈的市場蛋糕越做越大。

在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點啟示。

1、 設計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機制。

利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。

2、設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。

4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

5、聯(lián)銷體內部要建立優(yōu)勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優(yōu)勢的經銷商。

6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。

7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

三、聯(lián)營分廠模式

所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經銷商共同在經銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉變經銷商單一角色定位，變單一經銷廠家的產品，為銷售“我們”的產品，抱團“打天下”，從而風險同擔，利益均沾，起到共贏的良好效果。當然，經銷商在購買廠家的品牌使用權進行OEM生產也是一種一體化的模式。

廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實行營銷的一體化，首先要滿足以下4點。

1、 產品在當?shù)赜幸欢ǖ某墒於?。只有通過將產品做成熟，讓市場做大、做強，廠商才有機會聯(lián)合辦廠，降低運營成本，不斷擴大盈利空間。因此，通過鼓勵經銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進行高密度、高強度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。

2、 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運營為基準，否則，作為廠商所擔負風險相對較大，共贏的保障相對降低。

3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進行財務、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經銷商企業(yè)化運作意識，完成從一個單純的經銷商到經銷商、制造商雙重角色的轉變。

4、 OEM貼牌，廠家要與經銷商嚴格約定。避免經銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。

通過組建分廠或就地貼牌生產，可以有力地對酒類廠商雙方進行“捆綁”，增強對市場的反應速度，提高運作效率，促使市場的靈活運作及完善市場回饋反應機制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。

這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點優(yōu)勢。

1、 集中廠家及經銷商資源，可以實現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。

2、 經銷商向制造商的轉變，可以提升經銷商素質，有利于市場的全面提升。經銷商的這種蛻變，有助于產品結構、市場結構、渠道結構的調整和完善，促使經銷商轉變經營觀念，銷售更多的贏利產品，提升經銷商運作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。