隨著全球化進(jìn)程的加快，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能來(lái)自世界的每一個(gè)角落。在努力實(shí)現(xiàn)自身增長(zhǎng)的同時(shí)，并購(gòu)成為企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。近幾年，國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)間的并購(gòu)重組規(guī)模有所擴(kuò)大，而在這眾多的并購(gòu)案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，只有1/4的并購(gòu)企業(yè)能取得成功，而導(dǎo)致并購(gòu)失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的文化融合進(jìn)行研究，對(duì)于提高并購(gòu)成功的可能性、降低并購(gòu)成本具有重要意義。

企業(yè)對(duì)比研究

按照并購(gòu)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比，可以將并購(gòu)劃分為并購(gòu)雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)、強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)弱勢(shì)文化和弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化三類。當(dāng)然，企業(yè)文化的強(qiáng)弱是相對(duì)而言的。下面就對(duì)這三種類型依次加以論述。

并購(gòu)雙方文化強(qiáng)度相當(dāng)

當(dāng)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都較為弱勢(shì)時(shí)，雙方有可能利用并購(gòu)這一契機(jī)進(jìn)行企業(yè)文化的整合，建立起一個(gè)更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。而當(dāng)并購(gòu)雙方都具有強(qiáng)勢(shì)文化時(shí)，由于企業(yè)文化沖突導(dǎo)致并購(gòu)最終失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加，而且兩種強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，并購(gòu)成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。

強(qiáng)勢(shì)文化并購(gòu)弱勢(shì)文化

并購(gòu)方具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，而被并購(gòu)方企業(yè)文化較弱，這種并購(gòu)由于企業(yè)文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)較小。強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)并不意味著在并購(gòu)過(guò)程中并購(gòu)方就應(yīng)該理所當(dāng)然的推行文化強(qiáng)權(quán)。雖然即便兩者同為通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的標(biāo)桿企業(yè)，但在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行企業(yè)文化融合的方式卻可以大相徑庭。

弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化

并購(gòu)方的企業(yè)文化較為弱勢(shì)，而被并購(gòu)方的企業(yè)文化更為強(qiáng)勢(shì)，這種情況下弱勢(shì)文化能夠成功推行的案例不多，在這一類型的并購(gòu)案例中弱勢(shì)文化要么最終放手，要么勉力掙扎，要么被強(qiáng)勢(shì)文化逐步同化。

事實(shí)上，在這一類型并購(gòu)中，弱勢(shì)文化逐步被強(qiáng)勢(shì)文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)某一民營(yíng)制藥企業(yè)在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中先后并購(gòu)了幾家小型國(guó)有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了，但是運(yùn)作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)迅速，歷史較短，因而在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的國(guó)企文化時(shí)，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進(jìn)行有效推廣，反而被國(guó)企文化同化，造成了一系列問(wèn)題。

文化融合實(shí)操

并購(gòu)對(duì)象戰(zhàn)略評(píng)估

在做出并購(gòu)決定前，針對(duì)并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估對(duì)于并購(gòu)成功具有舉足輕重的作用。并購(gòu)對(duì)象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行文化變革的難度，這些都是評(píng)估重點(diǎn)考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對(duì)于并購(gòu)中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。

融合模式選擇

在進(jìn)行企業(yè)文化融合時(shí)有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，而融合模式的選擇直接取決于并購(gòu)前雙方企業(yè)文化對(duì)比和并購(gòu)后企業(yè)文化的戰(zhàn)略定位。

聯(lián)合推進(jìn)

在確定了文化融合模式后，下一步工作就是努力讓并購(gòu)雙方的員工能夠心悅誠(chéng)服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間，其中設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開展企業(yè)文化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進(jìn)文化融合的指導(dǎo)原則。