對于管理者來說，企業(yè)文化這個詞并不陌生。但如何才能讓企業(yè)文在管理中發(fā)揮最大的作用，卻不是每一個管理者都能運用自如的。其實，企業(yè)文化在管理中主要有以下三個作用。

作用一：優(yōu)秀的企業(yè)文化能促使店員形成共同的價值觀、認同感，加強員工間、部門間的溝通與協(xié)調，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造十分重要。

案例：A藥店和B藥店相距不足百米，兩者在品種和價格上旗鼓相當，甚至A藥店的位置優(yōu)于B藥店，但在人氣和效益上，B藥店卻占了上風。原來，A藥店企業(yè)文化建設滯后：藥店管理者認為藥店不過巴掌大的地方，高談闊論去談企業(yè)文化有點兒不切實際，只要在藥價上有優(yōu)勢，就可以高枕無憂。因此，該藥店的店員流動性比較大，工作銜接總是出現問題，而且還時常出現店員之間“爭客”的現象。而在B藥店，藥店管理者將企業(yè)文化作為一項日常工作來抓，積極為員工繳納養(yǎng)老保險，定期開展文化活動，為店員營造良好的工作環(huán)境。因此店員的工作積極性完全被調動起來，藥學服務質量明顯提高，顧客的“心”也被“套牢”。

解析：對于藥店而言，企業(yè)文化的建設應該是隨時隨地的。比如把每位員工的生日記下來，集中給店員過生日并送出生日禮物；給每個店員提供學習培訓和職位晉升的機會；制定出行之有效的獎懲制度等。當然，藥店也可以將優(yōu)秀文化向顧客傳播，從思維模式、文化理念上爭取顧客，而不單單是以價格“籠絡”顧客。通過顧客對藥店文化的認同，形成思想共鳴，而不僅僅是認同藥品的價格和質量，這是藥店所能提供給顧客的“文化享受”。

作用二：優(yōu)秀的企業(yè)文化，可與藥店的人力資源管理形成共鳴，從而將抽象的核心價值觀與具體的管理行為結合，保持藥店人力資源上的優(yōu)勢。

案例：海爾集團的“企業(yè)文化建設三步曲”值得我們借鑒：第一步，提出理念與價值觀；第二步，推出典型人物與事件；第三步，在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現的制度或機制。如：海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等案例，最后構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。

解析：人才是藥店最為寶貴的財富，是藥店發(fā)展的生力軍。因此，作為藥店管理者，應學會以藥店文化建設為“藍本”，建立起一套完善的用人機制，為藥店的營銷服務。首先，管理者要完善招聘政策，并通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓員工了解企業(yè)文化，特別是藥店的核心價值觀。然后開發(fā)合適的測評工具，盡量錄用那些與藥店文化契合程度高的人員。同樣，管理者也要制定出員工的發(fā)展政策，以此明確地告訴員工：藥店只培養(yǎng)發(fā)展那些與藥店文化契合程度高的員工。更重要的是，對于這樣的“領軍人物”，管理者應給其提供可以展現其才華的崗位和支付體現其價值的報酬，如此，在這種企業(yè)文化的熏陶下，員工必然會為企業(yè)的發(fā)展盡力。

作用三：優(yōu)秀的企業(yè)文化，能為藥店的經營管理決策提供行之有效的支撐。

案例：張店長所經營的一家藥店在一棟商務大廈的一樓，后來該大廈裝修，張店長只好另覓店址。喬遷新址后，藥店生意遠不如在商務大廈景氣，每個月的純利潤支付員工工資都有些緊張，因此店員的獎金就此“中斷”。即便如此，藥店的店員并沒有選擇離開，而是比以前更注重服務的細節(jié)，以個人的努力來吸引不斷流失的顧客。有店員向張店長提議，可利用媒體的優(yōu)勢來重新吸引顧客的眼球。張店長果斷采納了這種意見，于是斥資3000元捐獻給希望工程，并主動與當地媒體合作開展“萬民關注貧困失學兒童”的公益活動，帶頭捐贈常用藥品。很快，張店長的藥店成了所在城市的“愛心企業(yè)”，上門的顧客逐漸增多，恢復了以往的繁榮景象。

解析：由于藥店遷址前的企業(yè)文化做得到位，因此在藥店遷址后經營效益出現嚴重滑坡的情況下，店員沒有“舍棄離開”，而是紛紛獻計獻策來幫助藥店走出困境，這就是企業(yè)文化的導向性。企業(yè)文化的導向性主要體現在以下兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為取向起導向作用?？偟膩碚f，企業(yè)文化還具有廣泛的激勵功能、指導功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。

市場經濟是開放型的競爭經濟，在藥店實力的比拼中，企業(yè)文化的建設必不可少，技高一籌的企業(yè)文化同樣會使企業(yè)在競爭中脫穎而出。因此，藥店應將企業(yè)文化建設作為一項重要的日常工作來抓，打造出優(yōu)秀的企業(yè)