關于企業(yè)并購后的整合，有一個很形象的比喻：“并購就像雙方結婚，大多喜笑顏開充滿美好向往；并購后的整合卻是實打實過日子，總會出現磕磕絆絆，甚至種種矛盾。”有關資料顯示，并購失敗有三大類：并購對象錯誤占30%，談判談崩了的占17%，真正的“過日子”過不好的占了53%——對企業(yè)CEO來說，難的不是并購企業(yè)，而是并購之后如何整合。整合決定企業(yè)并購的成敗。一次成功的整合，首先要做好產品整合、渠道整頓、人才整飭三個重點。

1 產品整合

所謂產品整合，就是對并購雙方企業(yè)的現有產品、新產品等進行全面梳理，并根據并購后新企業(yè)的目標定位、發(fā)展戰(zhàn)略、利益導向、促銷策略等進行整理、重新組合，有取有舍，形成新的產品品規(guī)、產品序列等。產品整合的目的，在于通過產品的優(yōu)勢互補，發(fā)揮不同產品的協(xié)同效應，實現資源共享，提高產品的市場競爭力和效率。產品整合主要包括兩個方面：一是品規(guī)整合，二是產品業(yè)務線的整合。

對產品品規(guī)而言，由于并購后雙方產品種類、數量的疊加，新企業(yè)的品規(guī)群大幅膨脹，必然有一些品規(guī)不適合于新企業(yè)的定位與戰(zhàn)略，還有一些產品不符合新企業(yè)的營銷策略，更多的產品需要重新定位、制定并落實新的促銷策略。進行品規(guī)整合時，應在對所有品規(guī)的銷售、盈利等情況進行統(tǒng)計、對比分析的基礎上，以滿足主要消費群體以及潛在客戶群的需求為出發(fā)點，對現有產品群進行徹底全面的梳理，按照高毛利品種、品牌品種、促銷品種、潛力品種以及產品的生命周期等原則進行取舍。

對業(yè)務線的整合，是新企業(yè)定位明晰、戰(zhàn)略進一步聚焦的需要，主要取決于新企業(yè)的營銷能力與未來的提升潛力。整合的標準可以參照波士頓矩陣模型（BCG模型）。BCG模型的發(fā)明者布魯斯認為，“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”BCG模型正是為通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡而設計的。通常地，對于低增長但高市場份額的現金流業(yè)務，應予鞏固、保持穩(wěn)定；對高增長、高市場份額的明星型業(yè)務應重點傾斜并進一步加強；對于高增長、低市場份額的問題型業(yè)務，應嚴格控制風險、慎重發(fā)展；而對于低增長、低市場份額的瘦狗型業(yè)務，要果斷放棄。

在產品整合過程中，應貫徹創(chuàng)新的理念，把整合與營銷有機結合起來，進一步優(yōu)化營銷策略，創(chuàng)新營銷理念與促銷模式，通過整合營銷提高產品競爭力與企業(yè)的盈利能力。

2 渠道整頓

好的產品，還需要高效、受控的渠道作為支撐與保障。渠道整合更多的工作是“整頓”，即在重新規(guī)劃的前提下對渠道進行定向管理，完成新渠道的科學與合理布局，提高渠道的影響力、控制力。納入整頓范疇的渠道包括代理、自建等批發(fā)渠道，也包括藥店、醫(yī)療機構以及其他終端等零售渠道。

對連鎖藥店來說，渠道定向管理的重點是對渠道的資質、特點、目標客戶群、會員數、績效、影響力與潛力等進行評估，按照渠道的總體布局，決定強化、保留還是關停、放棄。對于終端藥店，考核的指標主要有陳列面積、鋪貨率、坪效等，建議以直營店為主，逐步減少或取消加盟店；對于醫(yī)院等終端，一般結合產品整合的情況與銷售力量、銷售資源投入等進行整頓。第二，對經銷商、代理等外部分銷渠道進行整頓，考核的標準主要包括資金、物流、網絡、銷售能力等。優(yōu)先考慮的分銷渠道，應擁有足夠的可運用在目標市場的資金，具有廠家規(guī)定的配送能力，可按照規(guī)定的條件、標準、時間將產品配送、分銷到指定客戶，并擁有符合要求的儲存和管理能力，同時具有較雄厚的網絡資源（售點數量、客戶數量）和穩(wěn)定的客情關系、回款能力等。一般地，資信缺失、回款能力弱、銷售能力一般的分銷渠道都在被整頓的范圍之內。

3 人才整飭

人才整飭最常見、有效的做法是全員競聘，擇優(yōu)上崗。即把現有的用人格局打破，摒棄門戶之見，因崗設人、明確標準，公開競聘，嚴格考核、擇優(yōu)上崗。納入人才整飭的崗位可以由高及低，先從店長、主管、管理崗位等開始，上一級崗位整飭完成后再組織低一級的人才競聘，這樣用人自主、逐級負責，競聘人的競聘承諾即業(yè)績考核的標準之一。