企業(yè)并購后的整合（Post Merger Integration，簡稱PMI）是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業(yè)的不同的運作體系（管理、生產、營銷、服務、企業(yè)文化等）有機地結合成一個整體，并迅速有效地運轉起來。在現(xiàn)今的并購熱潮中，有不少并購方和目標方在經歷短暫的“蜜月期”之后就開始慢慢解體，有不少則掙扎在整合與反整合的泥潭中難以自拔。在并購前及并購過程中的風險調查、前期準備階段、方案設計階段當然必不可少，也是重點之一。但并購后的整合也是一個關鍵環(huán)節(jié)，因為它是并購的后續(xù)，是并購后企業(yè)能否有效整合的因果聯(lián)系，也是一項并購是否成功的最后體現(xiàn)。

如果并購對并購方及目標方是一次管理和創(chuàng)新的發(fā)展革命，那么并購后的業(yè)務整合就是這場革命的一道坎。實踐證明，在企業(yè)并購中，不少企業(yè)對重組以后有效整合業(yè)務結構、業(yè)務資源和業(yè)務優(yōu)勢等方面缺乏得力措施，導致“消化不良”。筆者認為并購后的整合應從業(yè)務整合、信息整合、文化整合三個方面入手，大多數企業(yè)對業(yè)務整合都比較重視，也積累了許多經驗，但是，筆者認為信息整合和文化整合對于現(xiàn)代企業(yè)來說同樣重要。

運用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息整合

隨著我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和業(yè)務領域的不斷擴張，通過跨地域經營、向集團化管理轉變，提高企業(yè)的業(yè)務整合管控能力尤為重要。 在此，筆者簡介一下ERP企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning ），ERP是根據計算機和網絡技術的發(fā)展趨勢和企業(yè)對供應鏈管理的需要，描繪出一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上，適應全球市場競爭供應鏈管理的需求，對企業(yè)資源全面管理的思想。

ERP的主要特點是可以實現(xiàn)面向供應鏈的信息集成，利用信息技術的最新成果，結合企業(yè)業(yè)務流程重組。ERP是在全球市場競爭的環(huán)境下，為提高企業(yè)競爭力而進行供應鏈管理需要而產生的。通過ERP不僅可以提升目標企業(yè)的經營水平，最為主要的還可以加強并購方對目標企業(yè)的控制力度。

當然，ERP系統(tǒng)的上線及上線使用也可能因為業(yè)務體系固有結構、系統(tǒng)靈活度、ERP權限管控以及具體區(qū)位原因存在一些待磨合的原因，但整體而言，筆者認為ERP系統(tǒng)是并購整合信息化管理的必然方向。

加強溝通完成文化對接

許多人認為企業(yè)并購后的整合重點在于制度的整合，筆者認為其實企業(yè)并購后整合的重點在于文化的整合（制度整合包含在內），而且文化整合的難度是最大的。

可以說一次并購并不是簡單的買賣，或是簡單的換裝潢換門頭、換標識換形象，而應該是一次買管理、買認同、買文化的過程，更是對先進文化的認同及接收，吸收和重塑的過程。在并購前后因為文化的差異往往是并購后整合能否成功的一個最關鍵的環(huán)節(jié)。也因此許多人誤認為整合的關鍵在于制度的整合，實則不然。如果沒有文化的整合，哪怕有再好的制度基礎也無濟于事。如果沒有雙方共同的確認，共同的認知，真正做到同心同德，那么因文化差異而導致整合失敗的風險仍有可能存在，甚至最終對并購方及目標企業(yè)產生惡劣的影響。

筆者認為，文化整合應通過充分溝通，探討對政策的理解、對經營方向及目標的認知，加強對問題的溝通的深度與頻率、對人力資源及管控力度的磨合、對工作及員工職業(yè)規(guī)劃的引導來實現(xiàn)。

綜上，現(xiàn)代企業(yè)并購特別是醫(yī)藥行業(yè)的并購己經成為大勢所趨。如果企業(yè)若想借助并購獲得真正1+1>2的效果，就必須把好并購的管理關以及并購后的整合關，真正依據政策導向及監(jiān)管要求，把握時代規(guī)律及脈搏，進行信息和管理創(chuàng)新，借以整合業(yè)務和企業(yè)文化，真正實現(xiàn)并購的最初目標及愿景。