2011年對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，充滿了挑戰(zhàn)和機遇，這種挑戰(zhàn)和機遇在2010年底就初見端倪，或者說已經被行業(yè)內各層經營者充分認可。2010年的醫(yī)藥行業(yè)經營環(huán)境被行業(yè)內成為“寒冬”或者稱為“即將洗牌”，也有的說2011年這種洗牌將真正的來臨，我認為有一定的道理，但也不盡然。所謂“洗牌”，是把一副牌全部放下，所有順序全部打亂，不再講究任何打法，在這個過程中，你可以改變規(guī)則，也可以改變人員，也可以放棄不做，也可以換成麻將繼續(xù)來打。

而且把行業(yè)調整或者叫變革稱為“洗牌”也不確切，因為打牌存在“賭”的性質，醫(yī)藥經營不能“賭”，是需要踏踏實實經營的，整個過程中不能存在虛假的成分，否則遲早會出現(xiàn)問題的。 2011年醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)該如何調整自己的戰(zhàn)略思路，這要從2010年以前的經營思路上去總結，在2010年可能眾多的醫(yī)藥經營主體已經感覺到了“終端”的味道，有人把2010年的醫(yī)藥經營成為“革命”，充分說明了2010年的“火藥味”，國家政策和實際的經營環(huán)境給醫(yī)藥經營者帶來了眾多的沖擊和震撼，種種風險讓經營者不敢小覷。 2010年，我國醫(yī)藥經營環(huán)境存在以下幾個特點：規(guī)模小、經營質量差、抗風險能力弱的中小型醫(yī)藥流通企業(yè)步履維艱；資金實力差、費用率高、純銷率低的企業(yè)發(fā)展困難；上游工業(yè)企業(yè)對各級經銷商的要求逐漸苛刻，沒有終端網絡的醫(yī)藥流通企業(yè)將面臨淘汰；各級醫(yī)藥物流企業(yè)缺乏創(chuàng)新管理意識，缺乏核心競爭力和準確的定位，只是靠經驗和吃老本。針對2010年醫(yī)藥企業(yè)的經營狀況，2011年度我們到底該從哪些方面入手進行調整呢？我們該以怎樣的思路來面對國家政策的調整帶個醫(yī)藥行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)呢，我認為應該從以下幾個方面入手：

1、  工業(yè)企業(yè)轉變營銷模式，商業(yè)企業(yè)轉變經營思路。 2011年1月17日，為規(guī)范和推動新形勢下醫(yī)療機構藥品集中采購工作，衛(wèi)生部、國務院糾風辦、國家發(fā)改委、國家工商總局、國家食品藥品監(jiān)督管理局、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合簽署《關于進一步規(guī)范醫(yī)療機構藥品集中采購的意見》（下文簡稱意見），宣布將全面實行政府主導、以?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）為單位的網上藥品集中采購。在《意見》中，有兩方面的改革備受矚目：一是網上藥品集中采購將全面實行政府主導；二是藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標改為藥品生產企業(yè)直接投標，以減少藥品流通環(huán)節(jié)。藥品集中采購規(guī)則的進一步發(fā)展變化必將伴隨醫(yī)藥行業(yè)又一輪的洗牌，藥品生產市場集中度將進一步提高，大型藥品生產企業(yè)將從中獲益；與此同時，藥品流通商業(yè)格局將會隨之改變，大型商業(yè)公司的市場占有率也將進一步提高。那么，新的集中采購規(guī)則究竟將給行業(yè)帶來哪些新的影響呢,我們拭目以待。

作為制造商，可以最大程度的減少成本，杜絕批準文號浪費，減少資源投入，減輕經營風險，提高公司經營質量，快速回籠資金，提高公司經營效率，在實際經營中掌握大部分支配權，無需組建自己的銷售隊伍，只需要組建一支純粹提供服務的隊伍即可，而且利潤來的比較直接，企業(yè)可以輕裝上陣，從容面對行業(yè)內的各種機遇和挑戰(zhàn)。而作為醫(yī)藥商業(yè)，如果內部管理和外部管理都能跟上的話，可以在工業(yè)企業(yè)的許可范圍之內最大程度的發(fā)揮自己的經營優(yōu)勢，因其獨享的區(qū)域保護可以減少因產品價格混亂而帶來的投入浪費，可以在代理權限范圍內最大程度地把握市場主動權，最大程度的獲取經營利潤，同時可以額外獲得廠家的廣告冠名支持和培訓支持，提高企業(yè)的知名度和內部管理水平以及對客戶的掌控度。

目前，這種合作方式可能會在不遠的將來普遍推廣，因為這種合作方式是建立在工商企業(yè)互惠互利的基礎之上，可以實現(xiàn)工商企業(yè)優(yōu)勢互補，為醫(yī)藥市場的有序經營創(chuàng)造良好的發(fā)展方向，這種方式改變了以往的工商合作模式，也打破了傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷業(yè)態(tài)，同時也適應了了國家政策的倡導和要求，可以減輕藥品經營和流通環(huán)節(jié)，降低藥品價格。從長遠的角度看，這種模式促使了醫(yī)藥經營主體的戰(zhàn)略定位，是醫(yī)藥企業(yè)由粗放經營向集約型經營轉變的必由之路。行業(yè)規(guī)模集中，企業(yè)管理集約。

《意見》明確指出：藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標改為藥品生產企業(yè)直接投標。由生產企業(yè)或委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經營企業(yè)向醫(yī)療機構直接配送，原則上只允許委托一次。如被委托企業(yè)無法向醫(yī)療機構直接配送時，經省級藥品集中采購管理部門批準，可委托其他企業(yè)配送。在此背景之下，醫(yī)藥企業(yè)過去的全國藥品總經銷模式如何進行改造？區(qū)域市場的配送模式如何選擇？

堅決壓縮流通渠道的指導原則對現(xiàn)有流通渠道格局將產生什么樣的影響？以上命題必然成為工業(yè)與商業(yè)共同關心的話題。目前我國醫(yī)藥經營企業(yè)普遍是規(guī)模小、利潤水平低的中小型醫(yī)藥企業(yè)，數(shù)量多、規(guī)模小、管理亂、盈利水平和抗風險水平低是其主要特點，受2010年金融危機影響，好多中小型醫(yī)藥企業(yè)紛紛面臨倒閉和經營困難，原因是好多企業(yè)特別是近兩年新成立的公司，相當一部分靠銀行貸款來維持，隨著金融危機影響的逐漸擴大，這些企業(yè)迫切需要進行調整，否則就會被市場淘汰。近幾年來，民營資金作為主流資金充斥了醫(yī)藥批發(fā)業(yè)約40%的份額，以后幾年，這個比例還會繼續(xù)加大。從證券市場的反應看，醫(yī)藥企業(yè)中的上市公司也憑借其強力優(yōu)勢而進入醫(yī)藥物流企業(yè)，如桐君閣通過兼并和收購確立了自己在北京和四川的商業(yè)地位，種種跡象表明，許多醫(yī)藥公司因其經營費用率高、銷售半徑短、管理經營質量差、信息化建設低等諸多因素導致無法正常經營，在當?shù)卣拇罅χС趾痛楹舷?，紛紛尋找有實力的大公司的兼并收購，從而解決生存和發(fā)展問題。除了兼并和收購能夠解決企業(yè)之間發(fā)展失衡的問題，在政府調控下的行業(yè)集中也是企業(yè)實現(xiàn)新的發(fā)展的思路之一。如河北省石家莊市政府牽頭籌建河北醫(yī)藥產業(yè)物流園，最大程度的在政策上引導和幫助本土企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化，提高本土企業(yè)的影響力，創(chuàng)造集區(qū)域優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢為一體的大型綜合性醫(yī)藥產業(yè)集團，也是企業(yè)的發(fā)展之路。

作為經營主體，企業(yè)自身的管理創(chuàng)新才是企業(yè)生死攸關的大事。雖然資金短缺是企業(yè)經營永恒的話題，但企業(yè)資金的多少并不是企業(yè)能夠健康發(fā)展的主要因素，創(chuàng)新管理才是企業(yè)發(fā)展的保障。在國內，有好多企業(yè)是臨時拼湊起來的，有相當一部分企業(yè)的老板是沒有任何醫(yī)藥銷售和管理經驗的，這也就決定了該企業(yè)生存的先天不足。

2、  占據(jù)終端市場，掌握市場話語權 2010年，眾多廠家都在終端市場上有新的收獲和認識，也驗證了近年來許多權威專家的預測，終端市場產生的實際經營效益已經讓大多數(shù)廠家享受到前所未有的收益。2011年的終端市場依然是狼煙滾滾，各種資源的配置依然需要圍繞終端市場展開，只有掌握了終端市場，才能最終的贏得市場發(fā)言權。生產企業(yè)自建終端或者委托開發(fā)終端市場依然是一條必須要走的路。最近與我公司合作的兩家知名生產企業(yè)的省區(qū)經理都在緊鑼密鼓的招聘終端市場促銷人員，從他們公司今年的營銷方案得知，2011年依然是把終端市場的覆蓋當做全年的工作重點，深度開發(fā)終端市場的模式和創(chuàng)新依然是各生產廠家和經營企業(yè)必須考慮的問題。那么2011年終端市場如何做，如何實現(xiàn)終端市場的全覆蓋，作為醫(yī)藥流通企業(yè)，我認為應該從兩個方面開展工作，

一是立體設計營銷團隊，

二是三維動態(tài)管理。

所謂立體設計營銷團隊，即在組織營銷團隊時，除了要有負責流通的銷售隊伍，還要專門成立直供終端的銷售隊伍，這兩個隊伍的負責人不能是一個人，要互相獨立，還要優(yōu)勢互補。然后再成立專門的售后服務隊伍，這可能在目前大多數(shù)企業(yè)還沒有這樣專門的隊伍，但我相信，在不久的將來，各企業(yè)一定會有這樣專門的隊伍，當大多數(shù)營銷招數(shù)彈盡糧絕之際，就是要靠服務來贏得客戶欣賞。

三維動態(tài)管理，也是針對立體營銷團隊展開的，以后的企業(yè)管理方向，不論是組織架構還是考核方案，甚至是企業(yè)的經營思路，都必須是動態(tài)的而且是透明的，與世界同步必須要敞開心扉，若成知己必先知彼，這是企業(yè)經營中必須要重視的關鍵環(huán)節(jié)。醫(yī)藥流通企業(yè)必須要在行動上和合作伙伴保持同步，還要在思路上做出表率，即做到“榜樣在前，專業(yè)為先”，把自己打造成一座沒有圍墻的堡壘。在終端市場工作中不是單求數(shù)量，而要求質量，改變傳統(tǒng)的終端概念，管理重心不但要“下移“，還要務實，方能在2011年的終端市場大戰(zhàn)中取得勝利。

4、渠道建設：最近，兩會結束后對醫(yī)藥行業(yè)以后的發(fā)展方向似乎已經產生了重大影響，縮減流通環(huán)節(jié)勢必影響上游工業(yè)企業(yè)改變或者調整自己的營銷模式，規(guī)劃、扁平、下沉、分銷、服務等關鍵詞即將成為工業(yè)企業(yè)工作的重點。工業(yè)企業(yè)對商業(yè)企業(yè)的要求將會越來越苛刻，沒有終端渠道和網絡的商業(yè)流通企業(yè)將會讓工業(yè)企業(yè)失去興趣，商業(yè)流通企業(yè)在供應鏈中的價值取向將逐漸改變。商業(yè)流通企業(yè)必須在不遠的將來調整自己的思路，和工業(yè)企業(yè)一起進行區(qū)域內的渠道建設。渠道建設的原則是清晰、簡潔、增長，這也是IBM集團在2011年制定的渠道要求。服務上要讓和我們合作的伙伴從合作第一天開始就能收益，這就要求我們從客戶服務網中尋找工作中的不足，讓合作伙伴清楚的看到我們的成長和步調，提高服務的寬度和深度，所有的激勵方式都會不打折扣的傳達到客戶手里，我們的業(yè)務人員要和客戶始終保持浪漫的玫瑰色心情。最近，我走訪了國內幾家做的比較好的客戶，以坐落在徐州的江蘇潤東醫(yī)藥為例，在國內眾多企業(yè)感覺到產品滯銷或者經營不景氣的時候，我看到的該公司卻是一片繁忙的景象，整個開票大廳非常火爆，客戶訂單之多讓倉庫分揀人員放棄了周末休息時間，雖是周末，感覺不到一點點“醫(yī)藥寒冬”。據(jù)該公司采購部權經理介紹，該公司主要以終端為主，他們的業(yè)務主要在周一到周五。結合國家醫(yī)改制度，可想而知，該類企業(yè)必將能夠吸引工業(yè)企業(yè)和醫(yī)藥流通企業(yè)的眼球，該公司的發(fā)展空間將會越來越大。  

5、              資金觀念的重新定位和認識。我認為，資金的閑置和滯銷庫存沒有什么兩樣。醫(yī)藥行業(yè)和其他行業(yè)不一樣，特別是醫(yī)藥流通企業(yè)，如果靠吃老本，那不是經營企業(yè)，我們經營企業(yè)，講究的就是一個字：快。這需要從三個方面考慮，即資金周轉快，庫存商品流動快，信息反應快。我在拜訪客戶的時候，經常聽到一些企業(yè)的老板說“我有的是錢”，我不贊成“錢在老板手里”，從經營的角度上來看，企業(yè)的資金應該在“市場上流通”，要么是在途商品，要么是經營利潤，資金在帳戶上長期閑置，說明沒有用好，沒有讓錢生錢，沒有用其產生更大的價值，錢是用來周轉的。當錢變成庫存后并不是結束，如果形成不良庫存，超過資金周轉周期，同樣也是不合理，所以一定要及時關注在庫商品的庫存天數(shù)，結合付款方式對庫存商品制定嚴格的消化時間，按照定期、貨到、預付等情況設置合理的監(jiān)督周期，促使商品快速消化。其次，對信息的反應和處理速度也是對資金快速周轉和合理使用的促進，如銀行利率調整、國家的政策導向發(fā)生變化、某種產品的質量問題等信息，直接影響我們對資金的投放和利用，因此，我建議把采購付款的審批權盡量下放，在不違反公司付款制度的情況下，把付款審批權下放能快速實現(xiàn)應急反應，及時而又高效的利用資金。目前好多企業(yè)特別是國有企業(yè)的付款審批需要少則3人，多則7-8人，已經對采購人員的日常付款產生很大的影響。所以，2011年對資金的管理一定要重新定位和認識，2011年的金融環(huán)境依然不太樂觀，對資金的管理和使用更應該慎之又慎。  

6、              績效考核的思路創(chuàng)新：考核制度應該關注過程考核而非結果考核，注重長效制度的實施。目前國內好多醫(yī)藥公司的考核制度要么是銷售指標的完成與否或者是利潤指標的完成與否，注重結果導向，我認為應該從管理過程中要效益，對業(yè)務人員的考核如果注重指標的完成，必將與員工的即時收入掛鉤，那么員工個人的因素勢必對公司階段性經營產生很大的影響，而這種影響如果是消極的，那將直接導致公司短期的經營困難，因此，我們一定要打破原來的考核思路和方法，注重員工的行為過程管理，如從考核員工的日常銷售進度和利潤完成進度改變?yōu)榭己藛T工的日常行為管理，如每天的拜訪客戶數(shù)量、質量、時間、效率等，讓員工的注意力從“錢”轉為“前”，即不只是收入問題，還有個人的成長和前程，從而使員工的日常行為和公司的發(fā)展思路不謀而合，員工本人也得到綜合發(fā)展，也勢必提高員工的工作效率，從而提高公司資源投入產出比，也降低了公司的經營成本。從長期來看，形成了一種長效激勵機制，對公司整體發(fā)展大大有利。         

在調整考核制度的同時，還要注意引進一些創(chuàng)新的思維，從側面對公司的考核制度進行有效彌補。我認為，共贏的概念應該從“工商共贏”延伸為“內外共贏”，即和客戶實現(xiàn)共贏后，企業(yè)自身和員工也要實現(xiàn)共贏，極大程度的調動員工工作積極性，我在公司就倡導一種全新的利潤分配模式，即采用高額提成和高度自主的形式，把每個產品的利潤空間計算清楚，和上下游客戶分配利潤的同時，和自己的員工也要進行利潤分配，讓員工在每一次銷售行為結束后就能即刻拿到部分所得利潤，采用當月銷售，月底支取的方式給業(yè)務人員兌現(xiàn)，極大的調動了員工的銷售熱情，然后再結合年度考核方案對員工進行長效激勵，收到了很好的效果。  

目前，國際金融環(huán)境對部分醫(yī)藥生產企業(yè)產生了一定的影響，對醫(yī)藥流通企業(yè)產生的影響要小于醫(yī)藥生產企業(yè)（靠銀行貸款生存的除外），而醫(yī)藥流通企業(yè)的經營情況遠沒有以前好過，現(xiàn)在大部分企業(yè)內部都存在一種矛盾，即企業(yè)的資金狀況每況愈下，而員工要求加薪的呼聲卻水漲船高，企業(yè)要求消減人力成本的沖動總是被有價值員工的超乎尋常的工作熱情稀釋。所以，我們在處理這種矛盾的時候一定要講究策略和方法，我建議還是從考核制度上讓員工看到自己的前程和公司發(fā)展的前景，用培訓或者動員的方式培養(yǎng)員工的忠誠度，號召員工和企業(yè)一起度過難關。在此同時，企業(yè)應該加強對員工培訓和教育，畢竟未來公司的核心優(yōu)勢還是擁有一支高績效的團隊。